Poczuj puls organizacji
Wyjaśnienie zamiast wstępu
Dlaczego piszemy o kulturze organizacji w kontekście public relations? Jedną ze społeczności, z którymi specjaliści PR prowadzą dialog, to pracownicy firmy. Żeby się z nimi efektywnie komunikować, należy wiedzieć CO firma chciałaby przekazywać, a dopiero później projektować metody docierania, czyli komunikację wewnętrzną. Wspomniane „co” to wartości, jakie są ważne dla firmy, czyli jej kultura organizacyjna.
Z kulturą organizacyjną jest pewien kłopot. Otóż, zapewne wiesz jak ocenić wpływ kampanii reklamowej na wysokość zysków. Potrafisz również udowodnić opłacalność różnych rzeczowych inwestycji. Wiesz jak liczba sprzedawców przekłada się na wielkość przychodów itd. itp. A jak ocenisz wpływ nastrojów ludzkich na efektywność w pracy? Nie ma takiego wskaźnika, mimo, że intuicyjnie wiadomo (bo przecież każdy z nas miał cięższe chwile i niższą wtedy ochotę do pracy, a zatem mniejszą produktywność). Warto zajmować się miękkimi aspektami naszej pracy pomimo trudności w ocenie ich wpływu i robić to znacznie wcześniej niż nadciągnie kryzys.
Kultura organizacyjna
Co to jest kultura organizacyjna?
Kiedy tworzyłeś swój biznes / organizację zastanawiałeś się zapewne, jak powinna wyglądać, jakie wartości prezentować, jakich ludzi skupiać. Rozważałeś, co będzie ją odróżniało od innych i stanowiło przewagę konkurencyjną. Zwykle rozważania dotyczące wizji firmy oscylują wokół pytań:
Kim jesteśmy jako organizacja? Co jest dla nas ważne? Dokąd zmierzamy?
Odpowiedź na nie pozwala sformułować misję organizacji. Misja wiąże się ściśle ze strategią działania firmy. Jest podstawą dla jej budowania i realizacji, bowiem funkcjonuje jak drogowskaz dla działań. W misji zawarte są podstawowe wartości danej kultury. Taką wartością może być np. satysfakcja klienta, zadowolenie pracowników itp.
“Wartości korporacyjne to jest to, co organizacja sobą reprezentuje, to, w co wierzą jej pracownicy; są kluczowym czynnikiem sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym środowisku gospodarczym. Istotnie, to wartości są siłą napędową biznesu. W XXI wieku korporacje będą powstawać i upadać w zależności od wyznawanych wartości.” (Robert D. Haas, CEO Levi Strauss and Co.)
Dla organizacji zestaw wartości i norm stanowi kręgosłup podtrzymujący zachowania pojedynczych ludzi i grup. Kręgosłup ten stanowi formalne lub nieformalne wytyczne postępowania. Idealna sytuacja to ta, w której oba funkcjonujące w firmie systemy wartości (formalny i nieformalny) przystają do siebie i wzmacniają się wzajemnie.
Każda organizacja działa na dwóch poziomach (Rys.1 Góra lodowa organizacji). Pierwszy to poziom jawny: misja firmy, cele i zadania, opisy stanowisk, procedury. To on określa, dokąd firma zmierza, kim są w niej pracownicy, jak powinien być traktowany klient i jakie wartości są dla niej ważne. Informacje te można odnaleźć np. w dokumentach, w firmowej gazecie, na stronie internetowej. Poziom ten zapewnia pracownikom poczucie bezpieczeństwa, przewidywalności, osadza w poczuciu posiadania swojego miejsca w systemie.
Jednak obok niego w każdej firmie istnieje poziom ukryty, który nie jest bezpośrednio identyfikowalny. Dotyczy tych aspektów jej funkcjonowania, które związane są z poglądami, postawami, przekonaniami, powtarzającymi się wzorcami zachowań. Zawiera wszystko to, co w firmie się dzieje, co faktycznie ludzie myślą o sobie, o innych, o zarządzie, jak pracują i na co przeznaczają czas, za co są nagradzani, a za co krytykowani. To obszar powtarzalnych rytuałów, sposobów kontaktowania się z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi, to obiegowe mity i anegdoty, sposoby radzenia sobie w pracy.
Wartości realnie wyznawane i wspierane przez organizację zawierają się na poziomie ukrytym „góry lodowej”. Sposobem, dzięki któremu można wnioskować o występujących wartościach są zachowania prezentowane przez pracowników, managerów i zarząd.
Poziomy jawny i ukryty funkcjonowania organizacji oraz wszystko to, co pracownicy myślą, co czują, co ich pociąga i co ich zniechęca – wszystko to tworzy zjawisko zwane kulturą organizacyjną. Kultura organizacyjna jest jak powietrze – jest wszędzie, każdy wie, że istnieje i jednocześnie niewielu ją dostrzega. To zjawisko dynamiczne realizujące się w wielu aspektach funkcjonowania firmy. Każdy pracownik jest jednocześnie współtwórcą tej kultury i jej odbiorcą – niesie ją wszędzie ze sobą, nawet o tym nie wiedząc.
Jej warstwy – w kolejności widoczności dla zewnętrznych obserwatorów – są następujące: (Hofstede 1991) symbole – to najbardziej zewnętrzna warstwa, czyli sposoby ubierania się, flagi, symbole statusu, ale również słowa, gesty, obrazy i przedmioty, które niosą szczególne znaczenie, rozpoznawane tylko przez osoby znajdujące się wewnątrz kultury organizacyjnej,
bohaterowie, a więc osoby żyjące lub nieżyjące, prawdziwe lub wyobrażone, posiadające właściwości wysoko cenione w organizacji; często jest to założyciel organizacji,
rytuały, czyli zbiorowe aktywności, merytorycznie zbędne, ale które uważane są za istotne, np. formy witania się, ceremonie, stroje itp.; są widoczne dla osób z zewnątrz
wartości, czyli jądro kultury – ogólne tendencje preferowania pewnych stanów rzeczy nad inne.
Kultura organizacyjna to osobowość firmy (a może nawet jej kod genetyczny ), czyli typowy dla firmy sposób myślenia, wzorzec tworzonych relacji wewnątrz i na zewnątrz firmy, styl działania i realizacji zadań. Zawiera ona uniwersalne zasady, dzięki którym kierownictwo firmy monitoruje, utrzymuje i rozwija proces komunikacji społecznej z pracownikami, klientami, mediami i innymi społecznościami, z którymi firma ma do czynienia.
Wpływają one na długookresową efektywność firmy, co zaznaczono na rys. 2.
Nic nie jest dane na stałe, czyli zmiany w kulturze
Peter Brabeck, prezes NESTLE, stwierdził, że „stały rozwój i doskonalenie to alternatywa dla radykalnej zmiany”. Radykalne zmiany zawsze są trudne i niosą ze sobą wiele ryzyk. Działanie metodyczne ma tę przewagę, że stopniowo dostosowuje organizację do zmian otoczenia (oczywiście gdy na zewnątrz jest rewolucja, wewnątrz też zmiany powinny być rewolucyjne).
Chaos współczesnego świata, opartego na wiedzy i szybkości działania polega na tym, że otworzył przed nami ogromne możliwości, ale wytworzył też obowiązek nieustannej zmiany, która często staje się kwestią „być albo nie być” dla firmy. Nieustanny rozwój jest warunkiem przetrwania, a stabilność i porządek daje siłę do przeprowadzania zmian. Kultura organizacyjna jest czymś co porządkuje, ustala wspólny i klarowny cel. Jest więc niezbędna dla poczucia bezpieczeństwa, ale powinna ulegać zmianom wraz ze zmieniającymi się wartościami (czasem wraz ze zmianą zarządzających).
Rozważmy zdanie: kierownictwo zmienia wartości dla uzyskiwania lepszych wyników finansowych. Nie dowierzasz? Często organizacje prezentują takie sceptyczne podejście do zmian i świadomego zarządzania tym obszarem z powodu braku twardych narzędzi pomiaru, namacalnych wskaźników i prostych rozwiązań. A warto pamiętać, że kultura organizacyjna wpływa na wszelkie wewnętrzne procesy i zewnętrzne relacje firmy, wyznacza kierunek rozwoju bez względu na przyjmowane deklaracje i założenia. Warto uświadomić sobie, że wgląd we własną kulturę organizacyjną daje istotną wiedzę potrzebną do przeprowadzenia wielu zmian czy procesów. To prawda, że nie można zmierzyć bezpośredniego wpływu zaangażowania pracowników na wyniki finansowe, ale że ma wpływ – trudno zaprzeczyć.
Jesteśmy więc zgodni, że warto kształtować kulturę organizacyjną, by osiągać wymierne cele finansowe. Pozostaje pytanie: co robić, by ją skutecznie zmienić?
Badania dotyczące kultury organizacyjnej pokazują, że zmiana nie może być oparta o zasadę „wszystko albo nic”. Osiąganie zmiany można uzyskać poprzez stopniową modyfikację dotychczasowych nawyków i wzbudzenie w sobie postawy ciekawości na nowy obraz świata. To uczenie się poprzez dodawanie nowych zachowań i reakcji, a nie koncentrowanie się na pozbywaniu się tych nieprzystających.
Według Cummings’a i Huse’a zmianę kultury organizacyjnej należy rozpocząć od ustalenia jasnej wizji strategicznej i wypracowania wartości wspólnie wyznawanych przez zarząd firmy. Wizja powinna zawierać jasny kierunek oraz cel. Warto zastanowić się, jakie zachowania występujące w firmie będą dla nas sygnałem, że pożądane wartości są prezentowane.
Istotnym elementem w zarządzaniu zmianą jest zaangażowanie wyższej kadry kierowniczej. Zmianą kultury można zarządzać tylko od góry w dół, bo tylko kadra kierownicza ma wystarczającą władzę, aby dokonywać zmiany w wartościach i głębszym ustroju organizacji. Ważne, aby kadra menedżerska zachowywała się spójnie z zakładanymi wartościami nowej kultury organizacyjnej i prezentowała zaangażowanie w kreowaniu zmian, ponieważ swoją postawą i zachowaniami daje przykład pracownikom. Zmiany nie można więc narzucić, ale też nie wystarczy jej zadeklarować.
W procesie zmian niezbędne jest przejrzenie wszystkich narzędzi i procedur organizacyjnych pod kątem spójności z nowo prezentowanymi wartościami.
Ryzyko, na jakie narażamy się w trakcie wprowadzania nowej kultury związane jest z potencjalną zmianą składu organizacji. Zmiany są trudne, więc warto wspierać pracowników w tych procesach i ułatwiać im rozwój (czyli zmianę postaw i przekonań) poprzez szkolenia, warsztaty, coaching itp. Mimo tych działań, należy się liczyć z tym, że nie wszyscy pracownicy będą zadowoleni z wprowadzanych zmian i/lub będą skłonni się do nich zastosować. Część z nich może zdecydować się na odejście z organizacji. Oczywiście – z drugiej strony – na etapie rekrutacji warto sprawdzać czy kandydaci prezentują wartości spójne z nową kulturą. Chociaż kultura jest „miękkim” obszarem, jej zmienianie może wymagać „twardych” metod np. zamykanie wydziałów, otwieranie innych, łączenie lub rozdzielanie aktywności, przesuwanie ludzi.
Zakończona sukcesem zmiana kultury organizacyjnej wymaga wspólnego działania tych, którzy mają władzę i tych, którzy mają wpływ. Często wymaga również spojrzenia ekspertów zewnętrznych.
Plan komunikowania wartości
Powiedz to, co masz do powiedzenia
Kultura organizacyjna determinuje sposób przekazywania informacji. Komunikowanie do organizacji wpływa zwrotnie na kulturę, często ją zmieniając. Komunikacja wprowadza i utrwala kulturę organizacyjną, a więc teraz słów kilka o komunikowaniu.
To, że wiesz, co jest ważne dla organizacji, to połowa sukcesu. Może nawet ważniejsza połowa. Bo można – wiedząc co jest ważne – tworzyć/zmieniać kulturę „kropla za kroplą”, czyli zachowując się w określony sposób. Ta metoda działa w momencie zakładania firmy. Na późniejszych etapach rozwoju firmy jest po prostu nieefektywna, jeśli jest jedyną. Ważne jest zachowywanie się w zgodzie ze zdefiniowanymi wartościami, ale to nie wystarczy. Musisz opracować plan zakomunikowania wartości.
Co wziąć pod uwagę przy konstruowaniu takiego planu?
- co jest najważniejsze spośród wartości na dany rok/półrocze,
- kto będzie głównym komunikatorem; kogo można zaangażować; kto jest nośnikiem wartości, które chcemy promować (wybierz maksymalnie dwie wartości, a najlepiej jedną i konsekwentnie ją promuj),
- jakie zastosować narzędzia; co bezwzględnie trzeba zakomunikować oficjalnie, a co można za pomocą kanałów nieformalnych,
- jak codzienną komunikację zgrać z ustalonymi zasadami komunikowania.
Co jest ważne w komunikowaniu do wnętrza organizacji?
- Bądź spójny, czyli zachowuj się tak jak mówisz i mów jak się zachowujesz – decydenci są najważniejszym nośnikiem kultury, ważne więc, by mieli tego świadomość, bo im wyżej w hierarchii, tym ta nieświadomość ma większe znaczenie i konsekwencje.
- Powtarzaj to samo na różne sposoby – założenie, że coś już zostało powiedziane, a więc nie wymaga powtórzenia, jest do głębi błędne; nawet jeśli kilkukrotnie coś się zakomunikuje na różne sposoby, nie oznacza to automatycznie, że ktoś usłyszał (jeśli usłyszał to nie zrozumiał, jeśli zrozumiał to że się zastosuje, jeśli się zastosuje to… itd. )
- Buduj zaufanie odbiorców otwartością i informuj jak najwcześniej – wszyscy pytają co nowego, mimo że zdecydowana większość ludzi nie lubi zmian. A więc gdy się coś ma wydarzyć, ktoś kto się czegoś dowie, natychmiast przekazuje dalej. A to, czego nie wie, uzupełnia własną interpretacją. Tworzy się więc plotka powtarzana przez łańcuszek zaufanych kolegów, a więc samouwiarygodniająca się, którą trudno wykorzenić. Zwlekanie do ostatniej chwili z informacją wcale jej nie służy (odrębną kwestię stanowią giełdowe obowiązki informacyjne).
- Komunikuj prosto i zrozumiale, codziennym językiem i do ludzi – nikt nie czyta nadętych i oficjalnych komunikatów firmowych, za to zdecydowana większość osób – gdy ma coś do napisania – pisze w sposób taki, jakiego nigdy nie czyta. Nie przesadzaj z długością wystąpień lub objętością e-maili – i tak po kilku/kilkunastu minutach odbiorcy śpią.
- Stosuj różnorodne kanały komunikacji, czyli nie wszystko wysyłaj mailem – lat temu z pięć zapewne każdy mail czytany był z większą lub mniejszą uwagą, ale z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że każdy. Dziś już na pewno nie. Co prawda e-maile od prezesa zawsze mają spory priorytet i zazwyczaj przynajmniej są otwierane, ale nie cała komunikacja uprawiana jest przez prezesa; warto rozważyć inne narzędzia komunikowania – rozmowa, plakaty, tablice, ulotki, gadżety okolicznościowe związane z tematem (wszystko zależy od budżetu i kreatywności). Pamiętaj!!! jednak, aby nie przesadzić z efektownością kosztem meritum – pracownicy wolą mniej efektowny przekaz, ale taki, który dotyczy rzeczywiście istotnych dla nich kwestii.
- Pamiętaj, że komunikowanie odbywa się kanałami oficjalnymi i nieoficjalnymi – te drugie zwykle są skuteczniejsze; jeśli niedrożne są kanały oficjalne, bardzo szybko tworzy się luka informacyjna, bardzo chętnie wypełniana przez pracowników plotką, pomówieniami itp. Pamiętaj zatem, że jeśli zakładasz, iż lepiej nie mówić nic niż podać niepopularną informację, to powodujesz jeszcze więcej zamieszania i niepewności wśród pracowników, a tym samym tworzysz sprzyjające warunki dla spadającej efektywności.
- Zapewnij, że komunikacja w firmie to nie tylko komunikacja z góry na dół, ale również w przeciwnym kierunku i we wszystkie strony; komunikowanie to tworzenie sieci komunikacyjnej; im więcej przewodów, tym komunikacja jest bardziej drożna, ale również trudniejsza w zarządzaniu
To, co zostało poddane pod rozwagę, to tylko szczyt góry lodowej Doszłyśmy do przekonania, że każde działanie, jakie się podejmuje w organizacji, wpływa na kulturę organizacyjną. Sugerujemy, abyś – zanim wprowadzisz konkretne rozwiązanie – popatrzył na nie pod kątem zgodności z wartościami. Będziesz miał wtedy pewność, że wszystko co się dzieje w firmie, prowadzi do zdefiniowanego przez ciebie celu.
Ćwiczenia
Ćwiczenia na rozgrzewkę
Gdy opowiadamy o tym, czym się zajmujemy, powszechna reakcja jest identyczna: to ciekawe, ale nie wiem, o czym mówicie. Czy rzeczywiście nie wiadomo, czym jest komunikacja wewnętrzna i kultura organizacyjna?
Na początek dwa ćwiczenia zamiast definicji.
Ćwiczenie 1
Wejdź jutro do swojej firmy inaczej niż zwykle. Przyjrzyj się jej, jakbyś był w niej pierwszy raz. Co widzisz? Zamknięte drzwi i puste korytarze? Przemykających ludzi udających, że Cię nie widzą? Słyszysz śmiech i/lub narzekania, czy słyszysz głuchą ciszę, czyli po prostu nic nie słyszysz? A może – będąc menedżerem – chodzisz codziennie po piętrach rozmawiając ze swoimi pracownikami? Może wspólnie oglądacie mecze lub gracie w koszykówkę?
Każdy z tych elementów jest przejawem kultury Twojej organizacji. Warto się jej przyjrzeć zdefiniować i zdecydować, co jest dla ciebie ważne jako właściciela/szefa.
Ćwiczenie 2
Zastanów się, kto jest poważany w organizacji, kogo się słucha, kto najczęściej komunikuje do organizacji (wysyła maile, zaprasza na spotkania, komentuje to co się wydarza)? Ktoś zawsze jest nośnikiem kultury. Zobacz kto i sprawdź czy ta osoba (te osoby) kreuje to, co akceptujesz.
Warto byś pamiętał, że jeśli nie zarządzasz świadomie kulturą organizacji, to ona i tak istnieje. Jeśli nie jest kształtowana w oparciu o wizję i decyzje zarządzających, to jest kreowana przez najsilniejszą jednostkę
Ćwiczenie 3
Wyobraź sobie, że Twoja firma to człowiek.
Odpowiedz na pytania:
Czym się charakteryzuje? Jak jest ubrany? Co mówi do innych ludzi? Co jest dla niego ważne? Ile ma lat?
Odpowiedzi na te pytania pomogą ci w określeniu najważniejszych cech twojej organizacji
Autorzy: Aneta Magda (Pigmalion Art), Joanna Smolak (Kwart), Kamila Froń
Copyrights: www.pigmalionart.pl / www.kwart.net.pl